Bisher gilt: Touchscreens sind glatt und erst der Designer macht ein Feld zum Button. Doch der Markt – allen voran die Smartphones -  schickt sich an, damit zu brechen.

Zwei große Technologien treten gegeneinander an, den Fingern etwas vorzugaukeln:
Bereits eingesetzt werden winzige Motoren unter der Touchscreen-Oberfläche, die dieselbe in Schwingungen versetzen. Das sanfte, aber spürbare Brummen markiert bereits jetzt aktive Buttons beim LG Chocolate BL40.
Die Firma Immersion, die neben dem Mobilen Sektor auch für die Automobilindustrie und die Medizintechnik produziert, entwickelt diese Technologie unter dem Namen TouchSense in Serie.

Die zweite Technologie verwendet Magnetfelder, die den Tastnerven einen bestimmten Sinneseindruck vortäuschen. Ein Film positiv geladener Teilchen auf der Touchoberfläche soll millimetergenau unterschiedlichste Erregungszustände simulieren können.
Quellen aus dem Umfeld des Herstellers Senseq liessen vernehmen, dass eine Verwendung in Laptops bereits in der ersten Hälfte des kommenden Jahres angepeilt werde.

Apple hat sein Magic Trackpad vorgestellt. Keine Revolution, sondern solide, bewährte Technik: Bluetooth, 4-Finger-Multitouch und Gestensteuerung.

Gibt’s schon? Ja. Wacom bietet seit Jahren mit dem Bamboo Multitouch und Gestensteuerung unter $100, für einen geringen Aufschlag sogar mit Stift als günstiges Zeichentablet.

Klar, Apples Pad ist viel schöner und dank Funkverbindung auch eleganter in der Anbindung, aber mangels Pen-ability fast ein Rückschritt. Weshalb sollte es eine Meldung wert sein?

Das Trackpad ist ein Wegweiser. Apple rüstet seine Desktopsysteme mit Gestensteuerung aus und verringert mal wieder die Anzahl an Buttons. Die Bedienung der Macs kann wieder einheitlich werden und Anlauf holen zum nächsten großen Sprung.

Wohin? Die Präsentation von 10/GUI ist eine mögliche Antwort: Der völlige Verzicht auf vordefinierte Eingabeflächen, 10-Finger-Toucheingabe und intensive Gestensteuerung.

In seinem Blogartikel skizziert Jesus Diaz, wie Apple dorthin gelangen wird.

Gastartikel von Prof. Dr. Gerald Lembke, Dr. Kraus & Partner

8.06.2010 – Wie können wir die Web 2.0-Technologie für unseren Erfolg nutzen? Und: Wie können wir uns zum Enterprise 2.0 entwickeln? Mit diesen Fragen befassen sich zurzeit viele Unternehmen und finden nur schwer eine Antwort. Denn bei den vom Web 2.0 inspirierten Veränderungen im Unternehmen steht neben der Struktur auch die Unternehmenskultur auf dem Prüfstand.

Verfolgt man die aktuelle Diskussion, wie Unternehmen die Web 2.0-Technologie für sich nutzen können, fällt auf: Sie weist Parallelen zur Wissensmanagement-Diskussion um die Jahrtausendwende auf. Geändert hat sich seitdem in den meisten Unternehmen wenig. Weder wandelte sich ihre Kultur, noch ist die Herausforderung, Wissen zu organisieren, gelöst.

Und nun kommt das Web 2.0 und die Unternehmen sollen sich zu Enterprise 2.0 entwickeln? Verständlich, dass sich manch Manager diesem Thema mit Vorbehalten nähert. Trotzdem führt in den Unternehmen kein Weg an einer Beschäftigung mit den Fragen vorbei:

• Inwieweit verändert die Web 2.0-Technologie unser Umfeld? Und:
• Inwieweit können, wollen oder müssen wir sie sogar für unseren Erfolg nutzen?

Denn bereits heute nutzen 98 Prozent der 15- bis 29-Jährigen das Social Web ganz selbstverständlich als Kontakt- und Informationsquelle – unter anderem, weil sie an diesen Mit-mach-Technologien der unkontrollierte sowie herrschaftsfreie Austausch von Informationen fasziniert. Und diese jungen Männer und Frauen sind nicht nur die Kunden der Unternehmen von morgen, sie auch deren künftige Mitarbeiter – soweit sie nicht bereits auf deren Gehaltslisten stehen.

Wenn es um das Thema Social Media geht, treffen zwei Weltbilder aufeinander:

• ein mechanistisch deterministisches Weltbild, vertreten durch die meisten Unternehmen, und
• ein liberal-egoistisch orientiertes Weltbild, vertreten durch die (meist) jüngeren Mitarbeiter und Kunden der Unternehmen.

Durch das Aufeinander-Treffen dieser beiden Mentalbilder ist in vielen Unternehmen eine anhaltende Veränderungsdynamik entstanden.

Change Management wird Standard

In den Unternehmen verlieren die klassischen, hierarchischen Organisationskonzepte zunehmend ihre integrierende und steuernde Wirkung. Denn sie waren die Antwort auf eine arbeitsteilig organisierte Gesellschaft. Heute repräsentieren sie in ihrer Starrheit das Gegenkonzept zur gesellschaftlichen Realität und befördern bei vielen Mitarbeitern ein Gefühl von Sinnlosigkeit, das aus einer Diskrepanz zwischen individuellen Erwartungen und strukturellen Bedingungen entsteht.

Hieraus erwächst ein Veränderungsdruck auf die Unternehmen, bei dem es nicht mehr darum geht, Routinen neu zu organisieren, sondern Offenheit und Flexibilität zu initiieren. Veränderung wird sozusagen zum organisationalen Standard. Denn das wirtschaftliche Überleben in der Moderne hängt entscheidend vom Potential zur Erneuerung ab.

Innovativ werden Mitarbeiter aber nur, wenn sie sich mit dem Unternehmen identifizieren. Das setzt voraus, dass ihre Ressourcen wahrgenommen und adäquat eingesetzt werden. Üblicherweise folgen die Strukturen in den Unternehmen aber nicht den Möglichkeiten der Mitarbeiter. Die Mitarbeiter passen sich vielmehr in die bestehenden unflexiblen Strukturen ein. Arbeiten unter diesen Bedingungen macht für immer weniger Mitarbeiter Sinn. Eine als sinnlos empfundene Arbeit stiftet aber weder Identifikation, noch Motivation, und sie ist somit auch weder innovativ noch auf Dauer produktiv. Daraus folgt: Eine moderne Unternehmensorganisation muss variable Strukturen besitzen. Die Anpassungsleistung muss sich von den Mitarbeitern auf die Strukturen verschieben – und genau das geschieht bei der Entwicklung von Unternehmen zum Enterprise 2.0.

Auf dem Weg zur Hypertext-Organisation

Offene organisationale Strukturen unterliegen latent der Gefahr, die Mitglieder der Organisation nur noch gering ins Gesamtsystem zu integrieren. Deshalb kommt bei der Entwicklung zum Web 2.0-Unternehmen der gemeinsam geteilten Wertebasis, also der Unternehmenskultur eine zentrale, strukturgestaltende Funktion zu.

Studienergebnisse zeigen: Offene lernende Systeme eignen sich nicht für alle Arten von Arbeiten. Für Routinearbeiten sind hierarchische Strukturen mit festgelegter disziplinarischer und fachlicher Führung die bessere Wahl. Erst die Projektarbeit, also die Arbeit außerhalb gewohnter Bahnen, wird von hierarchischen Strukturen behindert. Deshalb lautet in vielen Unternehmen die zentrale Frage: Wie können wir in unserer Organisation hierarchische Strukturen zum Erfüllen von Routinearbeiten und offene, netzwerkartige Strukturen zum Wahrnehmen von Aufgaben, die ein hohes Maß von Kreativität, Flexibilität und Kooperation erfordern, verknüpfen? Ein Konzept hierfür ist die Hypertext-Organisation.

Eine Hypertext-Organisation versteht sich als netzartige Struktur von logischen Verbindungen, innerhalb derer unterschiedliche Perspektiven, Sichtweisen und somit auch Verlinkungen zu einem spezifischen Thema abgefragt werden können. Analog zum Aufbau des Internets ist eine Hypertext-Organisation eine Ansammlung hochgradig komplexer, miteinander verlinkter Hypertexte, die in ihrem Aufbau verlinktes oder verknüpftes Wissen mit beliebiger Komplexitätssteigerung möglichst redundanzfrei zur Verfügung stellen.

Hierzu vereint die Hypertext-Organisation drei Ebenen miteinand

1. Es gibt weiterhin die klassische Geschäftssystemebene mit klaren hierarchischen Strukturen für routinisierte Tätigkeiten.
2. Daneben existiert eine „offene“ Projektebene, hochgradig innovativ, mit geringer hierarchischer Zuordnung, aber klaren fachlichen Zielen.
3. Zwischen den Ebenen findet, je nach Projekt- sowie Verwaltungs- oder Routineaufwand, ein personeller Austausch statt. Die gemeinsame Basis bildet das geteilte Wissen, das über moderne Kommunikationsmittel zur Verfügung gestellt wird, zum Beispiel in Form eines inter- oder intranetgestützten Datenbanksystems.

Da alle Ebenen logisch miteinander verknüpft sind, entsteht im Idealfall ein dynamischer Wissenskreislauf, der zum einen den Zusammenhalt zwischen freier, innovativer Projektarbeit und routinisierter Verwaltungsarbeit garantiert, zum anderen Informationsdefizite verhindert.

Die Vorzüge dieser Organisationsform lassen sich im Hinblick auf Enterprise 2.0-Perspektiven wie folgt klassifizieren:

1. Ressourcen können, je nach Anforderung, Auftragslage und Umweltbedingung, entweder von der Geschäftssystemebene als Routine entlang standardisierter Verfahren erarbeitet werden, oder es werden auf der Projektebene neue, innovative Wege der Ressourcenbeschaffung evaluiert.
2. Mitarbeiter können ihr Know-how und ihre Informationsbasis, die immer stärker durch soziales Medienengagement entwickelt und ausgebaut wird, einbringen
3. Soziales Medienengagement der Mitarbeiter kann an existierende Routineprozesse anschlussfähig gemacht werden.
4. Das Unternehmen entwickelt mit dieser Organisationsform seine Kultur und öffnet sich operational gesellschaftlich-sozialen Entwicklungen.

Eine solche Organisationsform beinhaltet also beides: klare, hierarchische Strukturen und eine dauerhaft „offene“ Struktur mit lose verbundenen, prozessorientierten Arbeits- oder Projektgruppen, die neue, innovative Potentiale erschließen. Bewähren sich diese neuen Produkte oder Prozesse, werden sie als standardisierte Abläufe in den stärker hierarchisch organisierten Geschäftsprozess integriert.

Vorab den Reifegrad bestimmen

Der Aufbau einer Hypertextorganisation ist ein langwieriger Prozess, der hohe Anforderungen an die Organisation und ihre Mitglieder stellt. Deshalb sollte vor dem Start entsprechender Initiativen der Reifegrad des Unternehmens bestimmt werden. Nach Schönefeld lassen sich in der Entwicklung von Organisationen fünf Reifegrade unterscheiden:

Reife-Nr.	Reifegrad	Aktivität
1	das klassische Unternehmen	kein Einsatz sozialer Software
2	das „soziale Technologien nutzende“ Unternehmen	Piloteinsätze sozialer Software
3	das „soziale Technologien integrierende“ Unternehmen	Transformation der Zusammenarbeit
4	das „partizipierende“ Unternehmen	Anpassung des gesamten Unternehmens
5	das „sich öffnende“ Unternehmen	Innovation als Wertschöpfung von Geschäftsmodellen
6	das „vernetzte“ Unternehmen	kundenzentrierte Wachstumsgestaltung

Die meisten Unternehmen befinden sich in der Reifegradkategorie „klassisches Unternehmen“ oder „’soziale Technologien nutzendes’ Unternehmen“. Reifegrade höherer Ordnung findet man vor allem in der Dienstleistungsbranche und hier vor allem bei IT- und Webunternehmen finden.

Ist der Reifegrad bestimmt, können hieraus Entwicklungsziele und hieraus wiederum Maßnahmen und Ressourcenanforderungen abgeleitet werden. Anschließend können erste Pilotprojekte gestartet und daraus erste Erfahrungen abgeleitet werden, sodass ein Lernprozess initiiert wird.

Das Entstehen von Wissensnetzwerken fördern

Die Entwicklung zum Web 2.0-Unternehmen bringt eine Veränderung der Zusammenarbeit mit sich. Also muss sich auch das Führungsverständnis wandeln. Das Management muss die neuen Formen der Kommunikation und Zusammenarbeit zunächst als sinnvoll erachten, dann die relevanten Entscheidungen treffen und schließlich die Mitarbeiter auf die neuen Aufgaben vorbereiten – eine Aufgabe, die insbesondere an das mittlere Management hohe Herausforderungen stellt.

Die durch die sozialen Techniken des Web 2.0 geförderte Zusammenarbeit und informelle Kommunikation lässt sich in Form von Wissensnetzwerken visualisieren und mittels Netzwerkanalysen untersuchen und evaluieren. Wissensnetzwerke sind Gemeinschaften in Organisationen, in denen der Wissens- und Informationsaustausch gezielt gefördert wird und in denen an Lösungsfindungen für unternehmerische Probleme gearbeitet werden kann. Ihre Kennzeichen sind eine hohe Dynamik, räumlich/zeitlich verteiltes und abteilungsübergreifendes Arbeiten sowie offenes, themenzentriertes Denken und Arbeiten. Wissensnetze definieren sich durch gemeinsame Werte oder Ziele. Sie dienen nicht einem wertfreien Informationsaustausch, sondern stärken die Fähigkeit zu Forschung, Entwicklung und Kommunikation der Beteiligten auf der Grundannahme: Die Gesamtheit ist mehr als die Summe der Einzelnen.

Die Mitarbeiter zur Wissensstrukturierung befähigen

Im Enterprise 2.0 müssen die Mitarbeiter ein persönliches Wissensmanagement betreiben, das darauf abzielt, Wissensbestände und Lernprozesse eigenverantwortlich zu handhaben. Hierfür benötigen sie ein Bündel von Kompetenzen; des Weiteren Instrumente zum Strukturieren und Ordnen von individuellen Wissensbeständen, damit sie die Verantwortung dafür übernehmen können, was sie wissen und wen sie kennen. Den Mitarbeitern muss also ein Koffer mit Tools zur Verfügung gestellt werden, mit denen sie unter anderem auch Kontakte zu Kollegen und (Noch-nicht-)Kunden managen können. Ob und wie die Mitarbeiter in diesen Netzwerken mit Unternehmenswissen umgehen dürfen und sollen, ist eine Frage der (gewünschten) Unternehmenskultur. Als Maßstab kann hierbei vor allem die Unternehmens-Policy amerikanischer Unternehmen dienen, die der Nutzung der Social Media Tools meist offener gegenüberstehen als deutsche Unternehmen. Diese Policies sind sehr individuell. Deshalb können Unternehmen sie nicht einfach übernehmen – auch weil die Entscheidungen, die in einer Policy dokumentiert sind, die kulturelle Wertestruktur des jeweiligen Unternehmens widerspiegeln.

Unternehmen präferieren für die Organisation von Mitarbeiterwissen häufig schnelle und kostengünstige Lösungen – zum Beispiel Blogs und Wikis. Denn ihre technische Integration ist kein Problem. Eine weit größere Herausforderung stellt das Erstellen des Nutzungskonzepts im Unternehmen und die Motivation der Mitarbeiter zur täglichen Umsetzung dieses Konzeptes dar.

Ein Nutzungskonzept sollte folgende Fragen beantworten:

1. Welches Ziel verfolgt das Unternehmen zum Beispiel mit dem Wiki und welchen Nutzen soll es dessen Mitarbeitern/Kunden bieten?
2. Welcher Inhalt soll eingestellt werden?
3. Wer stellt diesen Inhalt ein?
4. In welchen Intervallen und aus welchen Anlässen soll Inhalt eingestellt werden?
5. Dürfen Inhalte von Dritten redigiert werden? Wenn ja, welche?
6. Welche „Belohnungen“ und „Bestrafungen“ gibt es für das (Nicht-)Einstellen von Inhalten?

Beim Erstellen des Nutzungskonzepts gilt das bekannte Primat: Betroffene zu Beteiligten machen. Das Unternehmen kann zum Beispiel eine Task-Group von Mitarbeitern einrichten, die unter externer Expertenmoderation einen Entwurf erstellt, den sie dem Top-Management vorstellt. Diese Policy-Skizzen müssen dann konkretisiert werden. Werden sie von Top-Management, Führungskräften und Mitarbeitern akzeptiert, kann ein Changeprozess in Gang gesetzt werden, der einer internen Wissensstrukturierung den Weg ebnet.

Ein neues Führungsverständnis entwickeln

Eine zentrale Rolle bei der Entwicklung zum Enterprise 2.0 spielen die Führungskräfte, denn sie sind die Träger und Multiplikatoren der Erfolgsfaktoren „Offenheit“ und „Vertrauen“. Letztlich stehen die Unternehmen vor der Herausforderung, bei ihren Führungskräften Denkstrukturen zu schaffen, die es ihnen ermöglichen, Träger und Multiplikatoren der nötigen Offenheit und des erforderlichen Vertrauens in die Organisation und deren Kommunikationswelt zu sein. Dies kann zum Beispiel dadurch geschehen, dass die Führungskräfte selbst erste Enterprise 2.0-Initiativen starten – zum Beispiel ein Wiki für die Mitarbeiter ihres Bereichs. Die Führungskräfte sollten zudem mit ihren Mitarbeitern eine Policy entwickeln, die den Umgang mit Offenheit und Vertrauen regelt. Agenturen können hierbei Unterstützer in technischen und grafischen Fragen sein. Doch sie können nicht die Rolle der Changebegleiter übernehmen, die in diesem Prozess zwingend nötig sind.

Die Rolle der Führungskräfte verändert sich in Web 2.0-Unternehmen hin zu mehr Leadership. Die Führungskräfte müssen sich in Richtung pragmatischer Sinnstifter und Vernetzer entwickeln, die beim Bewältigen der aus dem Changeprozess resultierenden Herausforderungen stets auch das originäre Geschäft des Unternehmens vor Augen haben. Im Enterprise 2.0 legt die Führungskraft die Routine ihrer Arbeit mithilfe sozialer Software offen. Das setzt Führungspersönlichkeiten voraus, die keine Angst vor Offenheit und nichts zu verbergen haben.

Netzbasierte Sozialkompetenzen fördern

Schon lange beschäftigen sich Unternehmen mit der Frage des Nutzens oder der Usability von IT-Systemen. Dabei vergessen sie oft, dass Menschen die Nutzer dieser Systeme sind und mit ihnen interaktiv arbeiten sollen (Mensch-Maschine-Interaktion). Mit der Nutzung der sozialen Systeme in Unternehmen gewinnt diese Frage eine neue Brisanz. Denn nun sollen die Mitarbeiter über diese Systeme miteinander arbeiten. Hieraus ergeben sich hohe Anforderungen an die Usability. Zugleich erwachsen hieraus Kompetenzanforderungen an die Mitarbeiter und Führungskräfte. Diese werden oft unterschätzt. Entsprechend viele Projekte sind schon an den mangelnden netzbasierten Sozialkompetenzen gescheitert.

Ausblick

Die angestellten Betrachtungen zum Thema Enterprise 2.0 mögen manche Entscheider zunächst lähmen. Denn die Anforderungen sind komplex und stark voneinander abhängig. Zudem sind die Budgets nicht eingrenzbar und der Erfolg der Maßnahmen nur schwer nachweisbar.

Deshalb zeichnet sich bei diesem Thema in vielen Unternehmen eine ähnlich kategorische Pro- oder Contra-Entscheidung ab, wie bei vergleichbaren Themen der lernenden Organisation. Historische Erfahrungen zeigen jedoch: Tiefe strukturelle Entwicklungen von Unternehmen haben stets lange Inkubationszeiten. Denn hierfür müssen Menschen in den engen Unternehmenskorsetten zunächst gesellschaftliche und soziale Entwicklungen wahrnehmen und für sich Anpassungsstrategien entwickeln. Und diese individuell verankerten Handlungsmuster stellen dann den Nährboden für organisationale Entwicklungen dar.

Von diesem Punkt sind die meisten Unternehmen weit entfernt. Daher macht es aktuell meist wenig Sinn, umfassende Enterprise 2.0-Konzepte für Unternehmen zu entwickeln. Sinnvoller ist es, gezielt und dauerhaft Impulse im sozialen System Unternehmen zu setzen. Kleine Injektionen erzeugen oft größere Wirkungen im Hinblick auf eine nachhaltige Unternehmensentwicklung als umfassende Reorganisationen.

Wie groß die Injektionsnadel sein muss und welcher Wirkstoff der richtige ist, kann pauschal nicht beantwortet werden. Denn letztlich sollte der Reifegrad des Unternehmens der Ausgangspunkt für alle Enterprise 2.0-Aktivitäten sein.

Über den Autor

Prof. Dr. Gerald Lembke leitet den Studiengang Digitale Medien mit Schwerpunkt Medienmanagement & Marketing an der Dualen Hochschule Baden-Württemberg in Mannheim und ist Associate bei der Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner.

Emotive stellte dieser Tage bei TEDtalks ein Headset vor, dass die Hirnaktivitäten messen kann.

Solcherlei Geräte werden von eifrigen Psychologiestudenten schon seit langem verwendet, um nachzuweisen, dass lustige Filme bestimmte Hirnregionen anregen oder der Konsum von Egoshootern die Reaktionsgeschwindigkeit erhöht. Am Besten lassen sich diese Dinge als klebrige Haarnetzen mit Saugfüßen und Dutzenden Kabeln beschreiben. Sie sind aufwendig anzubringen, benötigen Kontaktflüssigkeiten, die zum Haarewaschen nötigen und sind in der Anschaffung überaus kostspielig.

Emotives Headset ist frei von diesen Problemen. Es arbeitet über Funk, wird einfach aufgesetzt und bietet eine selbstlernende Software.  In der Präsentation stellt Firmengründerin Tan Le den Lernprozess vor, bei dem der Proband einfache Interaktionen “denken” sollte, deren Hirn-Aktivitäts-Signatur (Wortschöpfung des Autoren!) durch das Gerät aufgezeichnet und später verwendet wurde.

Verwendung soll das Headset bei halbseitig gelähmten Personen finden, die damit ihren Rollstuhl steuern können – aber der Preis des Developer-Kits, sowie  Ort und Art der Präsentation deuten klar auf eine Verwendung in der Lifestyle- und  Unterhaltungsindustrie hin. Wer heute seinen Gyrocopter via iPhone steuert, wir dies morgen mittels seiner Gedanken (wohl eher Hirn-Aktivitäts-Signatur) tun.

Einen Monat nach der Veröffentlichung der “14 Thesen zu den Grundlagen einer gemeinsamen Netzpolitik der Zukunft” durch Thomas de Maizière reagiert der Chaos Computer Club mit 11 eigenen Thesen auf die Vorlage der Regierung.

Die 14 Thesen von Thomas de Maizière

De Maizière beschäftigt sich mit den Schwierigkeiten, die traditionell-materiellen Werkzeuge des Straf-, Schutz- und Ordnungsrechtes auf die modern-immaterielle Realität des Internets anzuwenden. Das Internet ist bei ihm ein Ort der sozialen Interaktion, was sowohl Informationsaustausch und kulturelle Teilhabe, als auch Dienstleistungen, Handel und Kriminalität umfasst.

So beginnt er seine Überlegungen mit der Schaffung einer gemeinsamen ethisch-moralischen Grundlage für eine (Neu-)Anwendung bestehender Regelungen. Seine Betrachtung orientiert sich in ihrer Abwägung verschiedener Freiheiten gegeneinander am deutschen Grundgesetz. Sein Plädoyer richtet sich somit gegen eine zu restriktive Gesetzgebung.

1. Bewusstsein für gemeinsame Werte schärfen
2. Rechtsordnung mit Augenmaß weiterentwickeln
3. Freie Entfaltung im Netz und Ausgleich zwischen kollidierenden Freiheitsrechten Privater ermöglichen
4. Selbstbestimmung und Eigenverantwortung stärken
5. Anonymität und Identifizierbarkeit abwägen
6. Verantwortung zwischen Anbietern und Nutzern gerecht aufteilen
7. Staatliche Grundversorgung sicherstellen
8. Die gesamte Bandbreite des Ordnungsrechts nutzen
9. Auf bewährte Eingriffsbefugnisse zurückgreifen
10. Realistische Erwartungen an die Sicherheitsbehörden formulieren und ihre IT-Kompetenz verbessern
11. Technologische Souveränität wahren
12. Online-Angebote nutzerorientiert und kostengerecht ausbauen
13. Elektronische Behördendienste am Nutzen ausrichten
14. Staatliche IT-Systeme attraktiv und sicher ausgestalten

Die 11 Thesen des CCC:

Der Chaos Computer Club spricht sich mit seinen Thesen für eine besonders freie Nutzung des Internets aus. Das Netz wird hier als Medium der Kommunikation und Kultur betrachtet. Verglichen mit de Maizières weiter Vorstellung des Netzes erscheint die Auffassung des CCC beinahe unschuldig. Die Verwendung des Internets zur Durchführung von Straftaten und Verleumdung wird nicht betrachtet oder als unter ein Freiheitsrecht fallend angesehen.

1. Netzzugang ist ein Grundrecht und Bedingung für die Teilnahme am kulturellen und politischen Leben
2. Nutzen des Netzes kann sich nur entfalten, wenn die Netzneutralität garantiert ist
3. IT-Großprojekte der öffentlichen Hand nach sinnvollen Kriterien vergeben
4. Öffentliche Daten transparent handhaben
5. Klare Absage an Softwarepatente
6. Urheberrechtgesetzgebung modernisieren
7. Zugangsprovider haften nicht für die Daten ihrer Kunden
8. Private Daten besser schützen
9. Recht auf Anonymität etablieren
10. Profilbildung über Menschen verhindern
11. Whistleblower-Schutz verbessern

Von besonderem Interesse sind jene Thesen, in denen der CCC direkt auf de Maizière antwortet:

• Freier Netzzugang wird vom CCC als Grundrecht jedes Bürgers angesehen, eine Aufgabe, zu er sich auch de Maizière verpflichtet sieht.
• De Maizière will die Verantwortung für Inhalte zwischen Dienstanbietern und Nutzern abwägen, während der CCC die Provider voll aus der Pflicht nehmen möchte.
• Der Forderung nach einem Recht auf Anonymität des CCC setzt de Maizière eine Abwägung zwischen Anonymität und Identifizierbarkeit entgegen.
• Gemeinsam wünschen beide Seiten, dass staatliche Stellen ihre IT-Kompetenzen erweitern und Maßstäbe für ihre Aufgaben erhalten.

Nachtrag:

Thesen zum Internet zu verfassen scheint ein neuer Trend zu werden. Erfreulich, dass auch hierin ein “weniger ist mehr”-Gedanke Einzug hält.

Zehn Thesen zur Netzpolitik

Die Piratenpartei reagierte natürlich ebenfalls auf de Maizière. Sie betrachtet das Netz als eine eigene Welt, welche die reale Welt nur spiegelt, ihr aber nicht entspricht. Als Konsequenz fordern die Mitglieder der Piratenpartei eine Gesetzgebung sui generi, also eigenständige Regeln für das digitale Miteinander. Weshalb allerdings weltliche Gesetze im digitalen Rahmen nicht Bestand haben können, wird in den Thesen nicht ausgeführt.

1. Im Netz entscheidet sich die Zukunft
   Die Forderung daraus: Das Netz braucht oberste politische Priorität.
2. Das Netz verlangt nach Wahrhaftigkeit, Offenheit und Transparenz
   Die Forderung daraus: Politik in Zeiten in der globalen Informationsgesellschaft muss maximal offen und transparent sein.
3. Das Netz ist privater und öffentlicher Lebensraum von Menschen
   Die Forderung daraus: Netzpolitik gehört in Hand der Netzbürger.
4. Das Netz spiegelt die reale Welt, doch es ist von anderer Natur
   Die Forderung daraus: Gesetze der realen Welt dürfen nicht einfach auf das Netz angewendet werden.
5. Das Netz ist eine unerschöpfliche Allmende
   Die Forderung daraus: Alle Monopolrechte auf Immaterialgüter müssen auf den Prüfstand.
6. “Kostenloskultur” im Netz ist Ziel und Ergebnis wirtschaftlicher Optimierung
   Die Forderung daraus: Die Politik muss die Kostenloskultur im Netz fördern und darf sie nicht bekämpfen.
7. Das Netz ist sicherer als die reale Welt
   Die Forderung daraus: Das Netz braucht keine neuen Straf- und Sicherheitsgesetze.
8. Freier Zugang zum Netz ist ein Menschenrecht
   Die Forderung daraus: Das Recht auf Netzzugang ist ein Menschenrecht und sollte explizit in die Verfassung aufgenommen werden.
9. Das Netz spaltet die Gesellschaft, weil unser Bildungssystem versagt
   Die Forderung daraus: Das Netz erfordert eine radikale Veränderung unseres Bildungsystems – personell, institutionell und inhaltlich.
10. Das Netz ist der Schlüssel zum Abwenden der Katastrophe

Das Unternehmen Recorded Future stellt ein gleichnamiges Programm zur Verfügung, welches Informationen aus der Vergangenheit, der Gegenwart und sogar der Zukunft organisieren und bereitstellen soll.

Über das in der Nähe von Boston angesiedelte Unternehmen ist bisher nur wenig bekannt. Google Ventures – eine Beteiligungsfirma von Google – soll an der Investition des Projektes mit beteiligt sein.
Informationen über das Tool und dessen Funktionsweise erfährt man auf dem Blog der Website www.recordedfuture.com oder in Videos, die vom Unternehmen auf Youtube hochgeladen wurden.
Die Benutzeroberfläche enthält 3 Boxen, in denen der Nutzer auswählen bzw. eintragen kann was, wen oder wo und in welchem Zeitraum er nach Ereignissen suchen möchte. Die Informationen können wahlweise in einer Liste, als Diagramm oder in einem Zeitstrahl dargestellt werden. Interessant ist auch, dass beispielsweise mittels Google Earth Reiserouten von Schlüsselfiguren dargestellt werden oder Beziehungen und in Zusammenhang stehende Ereignisse visualisiert werden können.

Begleitet von sphärischen Klängen pendelt eine flammende, drei Meter große LED-Kugel im sonst dunklen Raum. Vor dem Auge des staunenden Betrachters vollzieht sie eine Metamorphose. Bilder erscheinen auf ihr, sie wird zu einem Auge und dann verwandelt sie sich zu unserem blauen Planeten. Die LED-Kugel ist Teil des deutschen Pavillons “Balancity” auf der EXPO 2010 in Shanghai. Unter dem Motto „Better City, Better Life“ präsentieren sich die Aussteller vom 1. Mai bis 31. Oktober 2010.

Mit ihren Dimensionen zieht die LED-Kugel die Besucher in ihren Bann. Drei Meter misst sie im Umfang und wiegt beachtliche 1,2 Tonnen. Und sie hört aufs Wort, denn die 1.561 LED-Module auf ihrer Oberfläche werden durch Audioerkennung gesteuert. Die Besucher des deutschen Pavillons können die Kugel per Zuruf in Schwingungen versetzen und die auf ihr projizierten Bilder beeinflussen.

Im Rahmen der ARGE Deutscher Pavillon wurde die, für ihre ausgefallenen Installationen bekannte, Innovative Communication Technologies AG (ict) aus dem württembergischen Kohlberg mit der medientechnischen Ausstattung des Deutschen Pavillons beauftragt. Zurecht hoffen die Verantwortlichen, dass dieses ausgefallene Installation einer der Höhepunkte der diesjährigen EXPO sein wird.

Mehr dazu: http://www.ict.de/EXPO_2010_Shanghai.1461.0.html

Bildquelle: http://www.ict.de/EXPO_2010_Shanghai.1461.0.html

Zur Zeit betreiben Designforscher der Deutschen Telekom Studien zur Entwicklung des Handys für die Frau. Wie stellt man sich so ein typisches Frauenhandy vor? Farblich in pink getaucht, besetzt mit Strasssteinchen und mit unendlicher Akkulaufzeit für stundenlange Gespräche. Ganz so einfach machen es sich die Designexperten allerdings nicht. “G” – das Handy für die Frau, wird nicht einfach so nach Belieben entwickelt. Nein, die Deutsche Telekom Laboratories mit Leiterin Gesche Joost, führen mehrere Workshops durch, in denen sie Frauen zwischen 14 und 65 auf ihre Handy-Gewohnheiten untersuchen. Sie nutzen „Participatory Design“ um die Frauen direkt in den Designprozess mit einzubeziehen. Zuerst sollen sie sich mit Hilfe von z.B. Einwegkameras zwei Wochen lang selbst beobachten. Danach werden sie gebeten durch Verwendung verschiedener Materialien (z.B.  Schaumstoff, Schere und Leim) Prototypen zu erstellen. Die Erfolgsstrategie lautet also direkt mit den potentiellen Kunden von Anfang an zusammen zu arbeiten und ein Handy nach ihren Wünschen anzufertigen. Dadurch ersparen sie sich eine Handygeneration nach der nächsten zu entwickeln, um im Nachhinein entdeckte Fehler zu beheben.
Ein bereits abgeschlossenes Projekt beinhaltete die Aufgabe ein Telefon für Senioren zu entwickeln, das nicht wie aus dem Sanitätshaus aussieht, aber trotzdem leicht zu bedienen ist. Durch die enge Zusammenarbeit mit der Zielgruppe haben sie ein Gerät auf den Markt gebracht, das genau diese Ansprüche erfüllt.

Die Scrum-Einführung von Robert war heute sehr erfolgreich. Scrum ist eine agile Software-Entwicklungsmethode, die den Problemen beim traditionellen Projektmanagement bewusst mit anderen Sichtweisen entgegnet. Besteht der Fokus meist auf einer Bürokratie, wie Pflichtenheft und Changerequests, so wird der Schwerpunkt bei Scrum konsequent auf Schnelligkeit und technische Machbarkeit verlagert. Das Konzept stellt jedoch sehr hohe Anforderungen an alle Beteiligten. Es wird schwierig bis nahezu unmöglich sein, in einer klassischen Verwaltungsstruktur ein Scrum-Projekt erfolgreich zu realisieren.

Vielen Dank auch an unsere Gäste, die den Workshop sehr bereichert haben. Sehr interessant war die Diskussion, in wie weit Scrum als Methode bei deutschen Dienstleisterverträgen und Ausschreibungen überhaupt praktikabel ist. Ergebnis ist: Es ist im gewissen Rahmen denkbar. Ein Teil der Scrum-Planung muss dann jedoch vorweg genommen werden, um dem Einkauf die Planungssicherheit zu geben.

Wir werden uns demnächst ein internes Projekt wählen und Scrum das erste mal durchziehen. Dann werden wir live sehen ob die Methode für uns einsetzbar ist.

Nach einhelliger Meinung der Teilnehmer werden wir unsere Reihe “Freies Wissen” weiterverfolgen und nach außen weiter öffnen. Themenvorschläge sind jederzeit willkommen .Wer über Scrum noch mehr erfahren möchte, findet hier ein passendes Video dazu. Viel Spaß beim ansehen!

Auf der CeBIT 2009, vom 03. bis 08. März in Hannover, stellt HANDSPIEL zusammen mit eKiosk den digitalen Portier „Paris“ vor.

Stellen Sie sich folgendes vor:
Der Besucher steuert zielstrebig auf das große Bürogebäude zu. Sein Schritt verlangsamt sich, als er das Foyer betritt. Er sieht sich suchend um und gewahrt die Übersichtstafel mit den verschiedenen Firmenschildern. Auch die gesuchte Firma Troubleshooting ist dabei, aber wo bitte ist Aufgang C, Flur B? Wären wir jetzt in der Welt der Comics, würden bei unserem Protagonisten viele Fragezeichen aufploppen. Die Zeiten, in denen er in einer solchen Situation einen zuvorkommenden Portier um Rat fragen konnte, sind längst vorbei. Heute müssen sich die Besucher von Behörden und Bürogebäuden meist selbst durchschlagen.

Einen eleganteren Empfang bietet ein digitaler Portier. Er begrüßt den Besucher im Foyer und stellt ihm alle wichtigen Informationen zur Verfügung. Per Sprachbefehl oder auf Fingerdruck lässt sich ein Wegeleitsystem aufrufen, eine Videoschaltung zum Gesprächspartner aufbauen oder den nächsten relevanten Ort suchen. Selbst das Ausstellen von Besucherausweisen und das elektronische Öffnen von Türen ist denkbar.

Zusammen mit der Firma eKiosk und sächsischen Unternehmen präsentiert HANDSPIEL auf der CeBIT den virtuellen Portier Paris. Mit einem gewinnenden Lächeln begrüßt Paris interessierte Messebesucher in Halle 2 an Stand B44 und unterhält sich mit ihnen.

Besuchen Sie „Paris“auf der CeBIT 2009! Vom 3. bis 8. März können Sie mit ihr in Halle 2 am Stand B44 von eKiosk mit ihr sprechen.
HANDSPIEL zeigt Ihnen dort auch den Klassiker für charmant-intuitive Bedienung: Eine Bedienoberfläche für Fahrkartenautomaten – dieser wurde mit Probanden kinderleicht gemacht. Ausprobieren und Infomaterial zum Thema Bedienoberflächen und Usability erhalten Sie am Stand.

Mehr vom Projektteam:

• BMV – www.produktmarktidee.de
• eKiosk – www.ekiosk.de
• IDEEN:strom – www.ideen-strom.de
• voiceINTERconnect – www.voiceinterconnect.de

Logo CeBIT: http://www.cebit.de/

Die Schnelligkeit des Kaufvorgangs und die gute Verfügbarkeit der Produkte sind die wesentlichen Motive für den Internetkauf. Zeitvertreib und Entspannung spielen dagegen als Beweggrund eine untergeordnete Rolle. Die novomind AG hat in Zusammenarbeit mit wiwo.de und handlesblatt.com sechs Käufertypen im Internet herausgearbeitet. Dazu befragte sie 186 Fach- und Führungskräfte aus der Internetwirtschaft zu den Beweggründen von Internet-Shoppern. Die so ermittelten Käufertypen reichen von „Jungen Lustkäufern“ über „Skeptische Gelegenheits-Shopper“ und „Bedächtige Vergleicher“ bis hin zu „Ausgeglichenen E-Shopping-Profis“.

Wirklich überraschend sind die Befragungsergebnisse der “Käufertypologien im Internet – Umsatzstimulation durch erfüllte Kaufmotive” nicht. Das sich der Online-Kauf vom klassischen Einkauf im stationären Handel unterscheidet, dürfte den meisten längst klar sein. Trotz allem ist es sicher hilfreich, sich die unterschiedlichen Handlungsmotive immer mal wieder vor Augen zu führen, um ihnen bei der Shopkonzeption ausreichend Rechnung tragen zu können. Die wichtigsten Gründe, die für den Online-Kauf sprechen sind:

• der schnelle und belastungsfreie Einkauf,
• die gute Verfügbarkeit der Produkte,
• die Bequemlichkeit des Einkaufsvorgangs,
• die Anonymität des Internets sowie
• die gute Vergleichbarkeit der Produkte im Hinblick auf Qualität und Preis mit Hilfe von Foren und Bewertungen.

Interessant ist, dass gut 70% der Online-Shopper sich bei ihrer Kaufentscheidung auf das Urteil Dritter verlassen. Nach den Befragungsergebnissen verlassen sich 54% der Surfer auf hohe Verkaufsränge und positive Produktbewertungen.

Quelle: http://www.novomind.de