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Mit Google Analytics ist es möglich, die Nutzung der eigenen Homepage analysieren zu lassen und die Webseite dann gegebenenfalls zu optimieren. Dabei werden beispielsweise Herkunft der Besucher oder die auf der Homepage verbrachte Zeit gespeichert. Viele Diskussionen drehten sich in letzter Zeit um den Schutz der mittels Google Analytics gespeicherten Nutzerdaten, denn laut dem Telemediengesetz darf eine Verarbeitung der benutzerbezogenen Daten nur dann erfolgen, wenn der Webseiten-Nutzer dem vorher zugestimmt hat. Um den Vorgaben des Datenschutzes gerecht zu werden, bietet Google Analytics nun ein Opt Out Plugin an, welches sowohl den Webseiten-Betreibern, als auch den -Nutzern mehr Möglichkeiten und vor allem mehr Transparenz verspricht. Webseiten-Betreiber können ihren Besuchern einen zusätzlichen Schutz der Daten anbieten, indem die an Google Analytics gesendeten IP-Adressen gekürzt werden, somit sind die geografischen Berichte allerdings weniger exakt. (Weitere Informationen dazu bei Google.)
Für die Nutzer bietet Google ab nun ein Deaktivierungs-Add-on an, welches verhindert, dass die Daten zu den aufgerufenen Webseiten nicht mehr an Google Analytics übermittelt werden. Damit kommt Google – recht spät – dem deutschen Recht entgegen. Ob das ausreicht, können wir jedoch noch nicht beurteilen.
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Apple hat sein Magic Trackpad vorgestellt. Keine Revolution, sondern solide, bewährte Technik: Bluetooth, 4-Finger-Multitouch und Gestensteuerung.
Gibt’s schon? Ja. Wacom bietet seit Jahren mit dem Bamboo Multitouch und Gestensteuerung unter $100, für einen geringen Aufschlag sogar mit Stift als günstiges Zeichentablet.
Klar, Apples Pad ist viel schöner und dank Funkverbindung auch eleganter in der Anbindung, aber mangels Pen-ability fast ein Rückschritt. Weshalb sollte es eine Meldung wert sein?
Das Trackpad ist ein Wegweiser. Apple rüstet seine Desktopsysteme mit Gestensteuerung aus und verringert mal wieder die Anzahl an Buttons. Die Bedienung der Macs kann wieder einheitlich werden und Anlauf holen zum nächsten großen Sprung.
Wohin? Die Präsentation von 10/GUI ist eine mögliche Antwort: Der völlige Verzicht auf vordefinierte Eingabeflächen, 10-Finger-Toucheingabe und intensive Gestensteuerung.
In seinem Blogartikel skizziert Jesus Diaz, wie Apple dorthin gelangen wird.
Apple hat sein Magic Trackpad vorgestellt. Keine Revolution, sondern solide, bewährte Technik: Bluetooth, 4-Finger-Multitouch und Gestensteuerung.
Gibt’s schon? Ja. Wacom bietet seit Jahren mit dem Bamboo Multitouch und Gestensteuerung unter $100, für einen geringen Aufschlag sogar mit Stift als günstiges Zeichentablet.
Klar, Apples Pad ist viel schöner und dank Funkverbindung auch eleganter in der Anbindung, aber mangels Pen-ability fast ein Rückschritt. Weshalb sollte es eine Meldung wert sein?
Das Trackpad ist ein Wegweiser. Apple rüstet seine Desktopsysteme mit Gestensteuerung aus und verringert mal wieder die Anzahl an Buttons. Die Bedienung der Macs kann wieder einheitlich werden und Anlauf holen zum nächsten großen Sprung.
Wohin? Die Präsentation von 10/GUI ist eine mögliche Antwort: Der völlige Verzicht auf vordefinierte Eingabeflächen, 10-Finger-Toucheingabe und intensive Gestensteuerung.
In seinem Blogartikel skizziert Jesus Diaz, wie Apple dorthin gelangen wird.
Gastartikel von Prof. Dr. Gerald Lembke, Dr. Kraus & Partner
8.06.2010 ? Wie können wir die Web 2.0-Technologie für unseren Erfolg nutzen? Und: Wie können wir uns zum Enterprise 2.0 entwickeln? Mit diesen Fragen befassen sich zurzeit viele Unternehmen und finden nur schwer eine Antwort. Denn bei den vom Web 2.0 inspirierten Veränderungen im Unternehmen steht neben der Struktur auch die Unternehmenskultur auf dem Prüfstand.
Verfolgt man die aktuelle Diskussion, wie Unternehmen die Web 2.0-Technologie für sich nutzen können, fällt auf: Sie weist Parallelen zur Wissensmanagement-Diskussion um die Jahrtausendwende auf. Geändert hat sich seitdem in den meisten Unternehmen wenig. Weder wandelte sich ihre Kultur, noch ist die Herausforderung, Wissen zu organisieren, gelöst.
Und nun kommt das Web 2.0 und die Unternehmen sollen sich zu Enterprise 2.0 entwickeln? Verständlich, dass sich manch Manager diesem Thema mit Vorbehalten nähert. Trotzdem führt in den Unternehmen kein Weg an einer Beschäftigung mit den Fragen vorbei:
Denn bereits heute nutzen 98 Prozent der 15- bis 29-Jährigen das Social Web ganz selbstverständlich als Kontakt- und Informationsquelle ? unter anderem, weil sie an diesen Mit-mach-Technologien der unkontrollierte sowie herrschaftsfreie Austausch von Informationen fasziniert. Und diese jungen Männer und Frauen sind nicht nur die Kunden der Unternehmen von morgen, sie auch deren künftige Mitarbeiter ? soweit sie nicht bereits auf deren Gehaltslisten stehen.
Wenn es um das Thema Social Media geht, treffen zwei Weltbilder aufeinander:
Durch das Aufeinander-Treffen dieser beiden Mentalbilder ist in vielen Unternehmen eine anhaltende Veränderungsdynamik entstanden.
Change Management wird Standard
In den Unternehmen verlieren die klassischen, hierarchischen Organisationskonzepte zunehmend ihre integrierende und steuernde Wirkung. Denn sie waren die Antwort auf eine arbeitsteilig organisierte Gesellschaft. Heute repräsentieren sie in ihrer Starrheit das Gegenkonzept zur gesellschaftlichen Realität und befördern bei vielen Mitarbeitern ein Gefühl von Sinnlosigkeit, das aus einer Diskrepanz zwischen individuellen Erwartungen und strukturellen Bedingungen entsteht.
Hieraus erwächst ein Veränderungsdruck auf die Unternehmen, bei dem es nicht mehr darum geht, Routinen neu zu organisieren, sondern Offenheit und Flexibilität zu initiieren. Veränderung wird sozusagen zum organisationalen Standard. Denn das wirtschaftliche Überleben in der Moderne hängt entscheidend vom Potential zur Erneuerung ab.
Innovativ werden Mitarbeiter aber nur, wenn sie sich mit dem Unternehmen identifizieren. Das setzt voraus, dass ihre Ressourcen wahrgenommen und adäquat eingesetzt werden. Üblicherweise folgen die Strukturen in den Unternehmen aber nicht den Möglichkeiten der Mitarbeiter. Die Mitarbeiter passen sich vielmehr in die bestehenden unflexiblen Strukturen ein. Arbeiten unter diesen Bedingungen macht für immer weniger Mitarbeiter Sinn. Eine als sinnlos empfundene Arbeit stiftet aber weder Identifikation, noch Motivation, und sie ist somit auch weder innovativ noch auf Dauer produktiv. Daraus folgt: Eine moderne Unternehmensorganisation muss variable Strukturen besitzen. Die Anpassungsleistung muss sich von den Mitarbeitern auf die Strukturen verschieben ? und genau das geschieht bei der Entwicklung von Unternehmen zum Enterprise 2.0.
Auf dem Weg zur Hypertext-Organisation
Offene organisationale Strukturen unterliegen latent der Gefahr, die Mitglieder der Organisation nur noch gering ins Gesamtsystem zu integrieren. Deshalb kommt bei der Entwicklung zum Web 2.0-Unternehmen der gemeinsam geteilten Wertebasis, also der Unternehmenskultur eine zentrale, strukturgestaltende Funktion zu.
Studienergebnisse zeigen: Offene lernende Systeme eignen sich nicht für alle Arten von Arbeiten. Für Routinearbeiten sind hierarchische Strukturen mit festgelegter disziplinarischer und fachlicher Führung die bessere Wahl. Erst die Projektarbeit, also die Arbeit außerhalb gewohnter Bahnen, wird von hierarchischen Strukturen behindert. Deshalb lautet in vielen Unternehmen die zentrale Frage: Wie können wir in unserer Organisation hierarchische Strukturen zum Erfüllen von Routinearbeiten und offene, netzwerkartige Strukturen zum Wahrnehmen von Aufgaben, die ein hohes Maß von Kreativität, Flexibilität und Kooperation erfordern, verknüpfen? Ein Konzept hierfür ist die Hypertext-Organisation.
Eine Hypertext-Organisation versteht sich als netzartige Struktur von logischen Verbindungen, innerhalb derer unterschiedliche Perspektiven, Sichtweisen und somit auch Verlinkungen zu einem spezifischen Thema abgefragt werden können. Analog zum Aufbau des Internets ist eine Hypertext-Organisation eine Ansammlung hochgradig komplexer, miteinander verlinkter Hypertexte, die in ihrem Aufbau verlinktes oder verknüpftes Wissen mit beliebiger Komplexitätssteigerung möglichst redundanzfrei zur Verfügung stellen.
Hierzu vereint die Hypertext-Organisation drei Ebenen miteinand
Da alle Ebenen logisch miteinander verknüpft sind, entsteht im Idealfall ein dynamischer Wissenskreislauf, der zum einen den Zusammenhalt zwischen freier, innovativer Projektarbeit und routinisierter Verwaltungsarbeit garantiert, zum anderen Informationsdefizite verhindert.
Die Vorzüge dieser Organisationsform lassen sich im Hinblick auf Enterprise 2.0-Perspektiven wie folgt klassifizieren:
Eine solche Organisationsform beinhaltet also beides: klare, hierarchische Strukturen und eine dauerhaft ?offene? Struktur mit lose verbundenen, prozessorientierten Arbeits- oder Projektgruppen, die neue, innovative Potentiale erschließen. Bewähren sich diese neuen Produkte oder Prozesse, werden sie als standardisierte Abläufe in den stärker hierarchisch organisierten Geschäftsprozess integriert.
Vorab den Reifegrad bestimmen
Der Aufbau einer Hypertextorganisation ist ein langwieriger Prozess, der hohe Anforderungen an die Organisation und ihre Mitglieder stellt. Deshalb sollte vor dem Start entsprechender Initiativen der Reifegrad des Unternehmens bestimmt werden. Nach Schönefeld lassen sich in der Entwicklung von Organisationen fünf Reifegrade unterscheiden:
| Reife-Nr. | Reifegrad | Aktivität |
| 1 | das klassische Unternehmen | kein Einsatz sozialer Software |
| 2 | das ?soziale Technologien nutzende? Unternehmen | Piloteinsätze sozialer Software |
| 3 | das ?soziale Technologien integrierende? Unternehmen | Transformation der Zusammenarbeit |
| 4 | das ?partizipierende? Unternehmen | Anpassung des gesamten Unternehmens |
| 5 | das ?sich öffnende? Unternehmen | Innovation als Wertschöpfung von Geschäftsmodellen |
| 6 | das ?vernetzte? Unternehmen | kundenzentrierte Wachstumsgestaltung |
Die meisten Unternehmen befinden sich in der Reifegradkategorie ?klassisches Unternehmen? oder ??soziale Technologien nutzendes? Unternehmen?. Reifegrade höherer Ordnung findet man vor allem in der Dienstleistungsbranche und hier vor allem bei IT- und Webunternehmen finden.
Ist der Reifegrad bestimmt, können hieraus Entwicklungsziele und hieraus wiederum Maßnahmen und Ressourcenanforderungen abgeleitet werden. Anschließend können erste Pilotprojekte gestartet und daraus erste Erfahrungen abgeleitet werden, sodass ein Lernprozess initiiert wird.
Das Entstehen von Wissensnetzwerken fördern
Die Entwicklung zum Web 2.0-Unternehmen bringt eine Veränderung der Zusammenarbeit mit sich. Also muss sich auch das Führungsverständnis wandeln. Das Management muss die neuen Formen der Kommunikation und Zusammenarbeit zunächst als sinnvoll erachten, dann die relevanten Entscheidungen treffen und schließlich die Mitarbeiter auf die neuen Aufgaben vorbereiten ? eine Aufgabe, die insbesondere an das mittlere Management hohe Herausforderungen stellt.
Die durch die sozialen Techniken des Web 2.0 geförderte Zusammenarbeit und informelle Kommunikation lässt sich in Form von Wissensnetzwerken visualisieren und mittels Netzwerkanalysen untersuchen und evaluieren. Wissensnetzwerke sind Gemeinschaften in Organisationen, in denen der Wissens- und Informationsaustausch gezielt gefördert wird und in denen an Lösungsfindungen für unternehmerische Probleme gearbeitet werden kann. Ihre Kennzeichen sind eine hohe Dynamik, räumlich/zeitlich verteiltes und abteilungsübergreifendes Arbeiten sowie offenes, themenzentriertes Denken und Arbeiten. Wissensnetze definieren sich durch gemeinsame Werte oder Ziele. Sie dienen nicht einem wertfreien Informationsaustausch, sondern stärken die Fähigkeit zu Forschung, Entwicklung und Kommunikation der Beteiligten auf der Grundannahme: Die Gesamtheit ist mehr als die Summe der Einzelnen.
Die Mitarbeiter zur Wissensstrukturierung befähigen
Im Enterprise 2.0 müssen die Mitarbeiter ein persönliches Wissensmanagement betreiben, das darauf abzielt, Wissensbestände und Lernprozesse eigenverantwortlich zu handhaben. Hierfür benötigen sie ein Bündel von Kompetenzen; des Weiteren Instrumente zum Strukturieren und Ordnen von individuellen Wissensbeständen, damit sie die Verantwortung dafür übernehmen können, was sie wissen und wen sie kennen. Den Mitarbeitern muss also ein Koffer mit Tools zur Verfügung gestellt werden, mit denen sie unter anderem auch Kontakte zu Kollegen und (Noch-nicht-)Kunden managen können. Ob und wie die Mitarbeiter in diesen Netzwerken mit Unternehmenswissen umgehen dürfen und sollen, ist eine Frage der (gewünschten) Unternehmenskultur. Als Maßstab kann hierbei vor allem die Unternehmens-Policy amerikanischer Unternehmen dienen, die der Nutzung der Social Media Tools meist offener gegenüberstehen als deutsche Unternehmen. Diese Policies sind sehr individuell. Deshalb können Unternehmen sie nicht einfach übernehmen ? auch weil die Entscheidungen, die in einer Policy dokumentiert sind, die kulturelle Wertestruktur des jeweiligen Unternehmens widerspiegeln.
Unternehmen präferieren für die Organisation von Mitarbeiterwissen häufig schnelle und kostengünstige Lösungen ? zum Beispiel Blogs und Wikis. Denn ihre technische Integration ist kein Problem. Eine weit größere Herausforderung stellt das Erstellen des Nutzungskonzepts im Unternehmen und die Motivation der Mitarbeiter zur täglichen Umsetzung dieses Konzeptes dar.
Ein Nutzungskonzept sollte folgende Fragen beantworten:
Beim Erstellen des Nutzungskonzepts gilt das bekannte Primat: Betroffene zu Beteiligten machen. Das Unternehmen kann zum Beispiel eine Task-Group von Mitarbeitern einrichten, die unter externer Expertenmoderation einen Entwurf erstellt, den sie dem Top-Management vorstellt. Diese Policy-Skizzen müssen dann konkretisiert werden. Werden sie von Top-Management, Führungskräften und Mitarbeitern akzeptiert, kann ein Changeprozess in Gang gesetzt werden, der einer internen Wissensstrukturierung den Weg ebnet.
Ein neues Führungsverständnis entwickeln
Eine zentrale Rolle bei der Entwicklung zum Enterprise 2.0 spielen die Führungskräfte, denn sie sind die Träger und Multiplikatoren der Erfolgsfaktoren ?Offenheit? und ?Vertrauen?. Letztlich stehen die Unternehmen vor der Herausforderung, bei ihren Führungskräften Denkstrukturen zu schaffen, die es ihnen ermöglichen, Träger und Multiplikatoren der nötigen Offenheit und des erforderlichen Vertrauens in die Organisation und deren Kommunikationswelt zu sein. Dies kann zum Beispiel dadurch geschehen, dass die Führungskräfte selbst erste Enterprise 2.0-Initiativen starten ? zum Beispiel ein Wiki für die Mitarbeiter ihres Bereichs. Die Führungskräfte sollten zudem mit ihren Mitarbeitern eine Policy entwickeln, die den Umgang mit Offenheit und Vertrauen regelt. Agenturen können hierbei Unterstützer in technischen und grafischen Fragen sein. Doch sie können nicht die Rolle der Changebegleiter übernehmen, die in diesem Prozess zwingend nötig sind.
Die Rolle der Führungskräfte verändert sich in Web 2.0-Unternehmen hin zu mehr Leadership. Die Führungskräfte müssen sich in Richtung pragmatischer Sinnstifter und Vernetzer entwickeln, die beim Bewältigen der aus dem Changeprozess resultierenden Herausforderungen stets auch das originäre Geschäft des Unternehmens vor Augen haben. Im Enterprise 2.0 legt die Führungskraft die Routine ihrer Arbeit mithilfe sozialer Software offen. Das setzt Führungspersönlichkeiten voraus, die keine Angst vor Offenheit und nichts zu verbergen haben.
Netzbasierte Sozialkompetenzen fördern
Schon lange beschäftigen sich Unternehmen mit der Frage des Nutzens oder der Usability von IT-Systemen. Dabei vergessen sie oft, dass Menschen die Nutzer dieser Systeme sind und mit ihnen interaktiv arbeiten sollen (Mensch-Maschine-Interaktion). Mit der Nutzung der sozialen Systeme in Unternehmen gewinnt diese Frage eine neue Brisanz. Denn nun sollen die Mitarbeiter über diese Systeme miteinander arbeiten. Hieraus ergeben sich hohe Anforderungen an die Usability. Zugleich erwachsen hieraus Kompetenzanforderungen an die Mitarbeiter und Führungskräfte. Diese werden oft unterschätzt. Entsprechend viele Projekte sind schon an den mangelnden netzbasierten Sozialkompetenzen gescheitert.
Ausblick
Die angestellten Betrachtungen zum Thema Enterprise 2.0 mögen manche Entscheider zunächst lähmen. Denn die Anforderungen sind komplex und stark voneinander abhängig. Zudem sind die Budgets nicht eingrenzbar und der Erfolg der Maßnahmen nur schwer nachweisbar.
Deshalb zeichnet sich bei diesem Thema in vielen Unternehmen eine ähnlich kategorische Pro- oder Contra-Entscheidung ab, wie bei vergleichbaren Themen der lernenden Organisation. Historische Erfahrungen zeigen jedoch: Tiefe strukturelle Entwicklungen von Unternehmen haben stets lange Inkubationszeiten. Denn hierfür müssen Menschen in den engen Unternehmenskorsetten zunächst gesellschaftliche und soziale Entwicklungen wahrnehmen und für sich Anpassungsstrategien entwickeln. Und diese individuell verankerten Handlungsmuster stellen dann den Nährboden für organisationale Entwicklungen dar.
Von diesem Punkt sind die meisten Unternehmen weit entfernt. Daher macht es aktuell meist wenig Sinn, umfassende Enterprise 2.0-Konzepte für Unternehmen zu entwickeln. Sinnvoller ist es, gezielt und dauerhaft Impulse im sozialen System Unternehmen zu setzen. Kleine Injektionen erzeugen oft größere Wirkungen im Hinblick auf eine nachhaltige Unternehmensentwicklung als umfassende Reorganisationen.
Wie groß die Injektionsnadel sein muss und welcher Wirkstoff der richtige ist, kann pauschal nicht beantwortet werden. Denn letztlich sollte der Reifegrad des Unternehmens der Ausgangspunkt für alle Enterprise 2.0-Aktivitäten sein.
Über den Autor
Prof. Dr. Gerald Lembke leitet den Studiengang Digitale Medien mit Schwerpunkt Medienmanagement & Marketing an der Dualen Hochschule Baden-Württemberg in Mannheim und ist Associate bei der Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner.
Gastartikel von Prof. Dr. Gerald Lembke, Dr. Kraus & Partner
8.06.2010 ? Wie können wir die Web 2.0-Technologie für unseren Erfolg nutzen? Und: Wie können wir uns zum Enterprise 2.0 entwickeln? Mit diesen Fragen befassen sich zurzeit viele Unternehmen und finden nur schwer eine Antwort. Denn bei den vom Web 2.0 inspirierten Veränderungen im Unternehmen steht neben der Struktur auch die Unternehmenskultur auf dem Prüfstand.
Verfolgt man die aktuelle Diskussion, wie Unternehmen die Web 2.0-Technologie für sich nutzen können, fällt auf: Sie weist Parallelen zur Wissensmanagement-Diskussion um die Jahrtausendwende auf. Geändert hat sich seitdem in den meisten Unternehmen wenig. Weder wandelte sich ihre Kultur, noch ist die Herausforderung, Wissen zu organisieren, gelöst.
Und nun kommt das Web 2.0 und die Unternehmen sollen sich zu Enterprise 2.0 entwickeln? Verständlich, dass sich manch Manager diesem Thema mit Vorbehalten nähert. Trotzdem führt in den Unternehmen kein Weg an einer Beschäftigung mit den Fragen vorbei:
Denn bereits heute nutzen 98 Prozent der 15- bis 29-Jährigen das Social Web ganz selbstverständlich als Kontakt- und Informationsquelle ? unter anderem, weil sie an diesen Mit-mach-Technologien der unkontrollierte sowie herrschaftsfreie Austausch von Informationen fasziniert. Und diese jungen Männer und Frauen sind nicht nur die Kunden der Unternehmen von morgen, sie auch deren künftige Mitarbeiter ? soweit sie nicht bereits auf deren Gehaltslisten stehen.
Wenn es um das Thema Social Media geht, treffen zwei Weltbilder aufeinander:
Durch das Aufeinander-Treffen dieser beiden Mentalbilder ist in vielen Unternehmen eine anhaltende Veränderungsdynamik entstanden.
Change Management wird Standard
In den Unternehmen verlieren die klassischen, hierarchischen Organisationskonzepte zunehmend ihre integrierende und steuernde Wirkung. Denn sie waren die Antwort auf eine arbeitsteilig organisierte Gesellschaft. Heute repräsentieren sie in ihrer Starrheit das Gegenkonzept zur gesellschaftlichen Realität und befördern bei vielen Mitarbeitern ein Gefühl von Sinnlosigkeit, das aus einer Diskrepanz zwischen individuellen Erwartungen und strukturellen Bedingungen entsteht.
Hieraus erwächst ein Veränderungsdruck auf die Unternehmen, bei dem es nicht mehr darum geht, Routinen neu zu organisieren, sondern Offenheit und Flexibilität zu initiieren. Veränderung wird sozusagen zum organisationalen Standard. Denn das wirtschaftliche Überleben in der Moderne hängt entscheidend vom Potential zur Erneuerung ab.
Innovativ werden Mitarbeiter aber nur, wenn sie sich mit dem Unternehmen identifizieren. Das setzt voraus, dass ihre Ressourcen wahrgenommen und adäquat eingesetzt werden. Üblicherweise folgen die Strukturen in den Unternehmen aber nicht den Möglichkeiten der Mitarbeiter. Die Mitarbeiter passen sich vielmehr in die bestehenden unflexiblen Strukturen ein. Arbeiten unter diesen Bedingungen macht für immer weniger Mitarbeiter Sinn. Eine als sinnlos empfundene Arbeit stiftet aber weder Identifikation, noch Motivation, und sie ist somit auch weder innovativ noch auf Dauer produktiv. Daraus folgt: Eine moderne Unternehmensorganisation muss variable Strukturen besitzen. Die Anpassungsleistung muss sich von den Mitarbeitern auf die Strukturen verschieben ? und genau das geschieht bei der Entwicklung von Unternehmen zum Enterprise 2.0.
Auf dem Weg zur Hypertext-Organisation
Offene organisationale Strukturen unterliegen latent der Gefahr, die Mitglieder der Organisation nur noch gering ins Gesamtsystem zu integrieren. Deshalb kommt bei der Entwicklung zum Web 2.0-Unternehmen der gemeinsam geteilten Wertebasis, also der Unternehmenskultur eine zentrale, strukturgestaltende Funktion zu.
Studienergebnisse zeigen: Offene lernende Systeme eignen sich nicht für alle Arten von Arbeiten. Für Routinearbeiten sind hierarchische Strukturen mit festgelegter disziplinarischer und fachlicher Führung die bessere Wahl. Erst die Projektarbeit, also die Arbeit außerhalb gewohnter Bahnen, wird von hierarchischen Strukturen behindert. Deshalb lautet in vielen Unternehmen die zentrale Frage: Wie können wir in unserer Organisation hierarchische Strukturen zum Erfüllen von Routinearbeiten und offene, netzwerkartige Strukturen zum Wahrnehmen von Aufgaben, die ein hohes Maß von Kreativität, Flexibilität und Kooperation erfordern, verknüpfen? Ein Konzept hierfür ist die Hypertext-Organisation.
Eine Hypertext-Organisation versteht sich als netzartige Struktur von logischen Verbindungen, innerhalb derer unterschiedliche Perspektiven, Sichtweisen und somit auch Verlinkungen zu einem spezifischen Thema abgefragt werden können. Analog zum Aufbau des Internets ist eine Hypertext-Organisation eine Ansammlung hochgradig komplexer, miteinander verlinkter Hypertexte, die in ihrem Aufbau verlinktes oder verknüpftes Wissen mit beliebiger Komplexitätssteigerung möglichst redundanzfrei zur Verfügung stellen.
Hierzu vereint die Hypertext-Organisation drei Ebenen miteinand
Da alle Ebenen logisch miteinander verknüpft sind, entsteht im Idealfall ein dynamischer Wissenskreislauf, der zum einen den Zusammenhalt zwischen freier, innovativer Projektarbeit und routinisierter Verwaltungsarbeit garantiert, zum anderen Informationsdefizite verhindert.
Die Vorzüge dieser Organisationsform lassen sich im Hinblick auf Enterprise 2.0-Perspektiven wie folgt klassifizieren:
Eine solche Organisationsform beinhaltet also beides: klare, hierarchische Strukturen und eine dauerhaft ?offene? Struktur mit lose verbundenen, prozessorientierten Arbeits- oder Projektgruppen, die neue, innovative Potentiale erschließen. Bewähren sich diese neuen Produkte oder Prozesse, werden sie als standardisierte Abläufe in den stärker hierarchisch organisierten Geschäftsprozess integriert.
Vorab den Reifegrad bestimmen
Der Aufbau einer Hypertextorganisation ist ein langwieriger Prozess, der hohe Anforderungen an die Organisation und ihre Mitglieder stellt. Deshalb sollte vor dem Start entsprechender Initiativen der Reifegrad des Unternehmens bestimmt werden. Nach Schönefeld lassen sich in der Entwicklung von Organisationen fünf Reifegrade unterscheiden:
| Reife-Nr. | Reifegrad | Aktivität |
| 1 | das klassische Unternehmen | kein Einsatz sozialer Software |
| 2 | das ?soziale Technologien nutzende? Unternehmen | Piloteinsätze sozialer Software |
| 3 | das ?soziale Technologien integrierende? Unternehmen | Transformation der Zusammenarbeit |
| 4 | das ?partizipierende? Unternehmen | Anpassung des gesamten Unternehmens |
| 5 | das ?sich öffnende? Unternehmen | Innovation als Wertschöpfung von Geschäftsmodellen |
| 6 | das ?vernetzte? Unternehmen | kundenzentrierte Wachstumsgestaltung |
Die meisten Unternehmen befinden sich in der Reifegradkategorie ?klassisches Unternehmen? oder ??soziale Technologien nutzendes? Unternehmen?. Reifegrade höherer Ordnung findet man vor allem in der Dienstleistungsbranche und hier vor allem bei IT- und Webunternehmen finden.
Ist der Reifegrad bestimmt, können hieraus Entwicklungsziele und hieraus wiederum Maßnahmen und Ressourcenanforderungen abgeleitet werden. Anschließend können erste Pilotprojekte gestartet und daraus erste Erfahrungen abgeleitet werden, sodass ein Lernprozess initiiert wird.
Das Entstehen von Wissensnetzwerken fördern
Die Entwicklung zum Web 2.0-Unternehmen bringt eine Veränderung der Zusammenarbeit mit sich. Also muss sich auch das Führungsverständnis wandeln. Das Management muss die neuen Formen der Kommunikation und Zusammenarbeit zunächst als sinnvoll erachten, dann die relevanten Entscheidungen treffen und schließlich die Mitarbeiter auf die neuen Aufgaben vorbereiten ? eine Aufgabe, die insbesondere an das mittlere Management hohe Herausforderungen stellt.
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Die Mitarbeiter zur Wissensstrukturierung befähigen
Im Enterprise 2.0 müssen die Mitarbeiter ein persönliches Wissensmanagement betreiben, das darauf abzielt, Wissensbestände und Lernprozesse eigenverantwortlich zu handhaben. Hierfür benötigen sie ein Bündel von Kompetenzen; des Weiteren Instrumente zum Strukturieren und Ordnen von individuellen Wissensbeständen, damit sie die Verantwortung dafür übernehmen können, was sie wissen und wen sie kennen. Den Mitarbeitern muss also ein Koffer mit Tools zur Verfügung gestellt werden, mit denen sie unter anderem auch Kontakte zu Kollegen und (Noch-nicht-)Kunden managen können. Ob und wie die Mitarbeiter in diesen Netzwerken mit Unternehmenswissen umgehen dürfen und sollen, ist eine Frage der (gewünschten) Unternehmenskultur. Als Maßstab kann hierbei vor allem die Unternehmens-Policy amerikanischer Unternehmen dienen, die der Nutzung der Social Media Tools meist offener gegenüberstehen als deutsche Unternehmen. Diese Policies sind sehr individuell. Deshalb können Unternehmen sie nicht einfach übernehmen ? auch weil die Entscheidungen, die in einer Policy dokumentiert sind, die kulturelle Wertestruktur des jeweiligen Unternehmens widerspiegeln.
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Ein Nutzungskonzept sollte folgende Fragen beantworten:
Beim Erstellen des Nutzungskonzepts gilt das bekannte Primat: Betroffene zu Beteiligten machen. Das Unternehmen kann zum Beispiel eine Task-Group von Mitarbeitern einrichten, die unter externer Expertenmoderation einen Entwurf erstellt, den sie dem Top-Management vorstellt. Diese Policy-Skizzen müssen dann konkretisiert werden. Werden sie von Top-Management, Führungskräften und Mitarbeitern akzeptiert, kann ein Changeprozess in Gang gesetzt werden, der einer internen Wissensstrukturierung den Weg ebnet.
Ein neues Führungsverständnis entwickeln
Eine zentrale Rolle bei der Entwicklung zum Enterprise 2.0 spielen die Führungskräfte, denn sie sind die Träger und Multiplikatoren der Erfolgsfaktoren ?Offenheit? und ?Vertrauen?. Letztlich stehen die Unternehmen vor der Herausforderung, bei ihren Führungskräften Denkstrukturen zu schaffen, die es ihnen ermöglichen, Träger und Multiplikatoren der nötigen Offenheit und des erforderlichen Vertrauens in die Organisation und deren Kommunikationswelt zu sein. Dies kann zum Beispiel dadurch geschehen, dass die Führungskräfte selbst erste Enterprise 2.0-Initiativen starten ? zum Beispiel ein Wiki für die Mitarbeiter ihres Bereichs. Die Führungskräfte sollten zudem mit ihren Mitarbeitern eine Policy entwickeln, die den Umgang mit Offenheit und Vertrauen regelt. Agenturen können hierbei Unterstützer in technischen und grafischen Fragen sein. Doch sie können nicht die Rolle der Changebegleiter übernehmen, die in diesem Prozess zwingend nötig sind.
Die Rolle der Führungskräfte verändert sich in Web 2.0-Unternehmen hin zu mehr Leadership. Die Führungskräfte müssen sich in Richtung pragmatischer Sinnstifter und Vernetzer entwickeln, die beim Bewältigen der aus dem Changeprozess resultierenden Herausforderungen stets auch das originäre Geschäft des Unternehmens vor Augen haben. Im Enterprise 2.0 legt die Führungskraft die Routine ihrer Arbeit mithilfe sozialer Software offen. Das setzt Führungspersönlichkeiten voraus, die keine Angst vor Offenheit und nichts zu verbergen haben.
Netzbasierte Sozialkompetenzen fördern
Schon lange beschäftigen sich Unternehmen mit der Frage des Nutzens oder der Usability von IT-Systemen. Dabei vergessen sie oft, dass Menschen die Nutzer dieser Systeme sind und mit ihnen interaktiv arbeiten sollen (Mensch-Maschine-Interaktion). Mit der Nutzung der sozialen Systeme in Unternehmen gewinnt diese Frage eine neue Brisanz. Denn nun sollen die Mitarbeiter über diese Systeme miteinander arbeiten. Hieraus ergeben sich hohe Anforderungen an die Usability. Zugleich erwachsen hieraus Kompetenzanforderungen an die Mitarbeiter und Führungskräfte. Diese werden oft unterschätzt. Entsprechend viele Projekte sind schon an den mangelnden netzbasierten Sozialkompetenzen gescheitert.
Ausblick
Die angestellten Betrachtungen zum Thema Enterprise 2.0 mögen manche Entscheider zunächst lähmen. Denn die Anforderungen sind komplex und stark voneinander abhängig. Zudem sind die Budgets nicht eingrenzbar und der Erfolg der Maßnahmen nur schwer nachweisbar.
Deshalb zeichnet sich bei diesem Thema in vielen Unternehmen eine ähnlich kategorische Pro- oder Contra-Entscheidung ab, wie bei vergleichbaren Themen der lernenden Organisation. Historische Erfahrungen zeigen jedoch: Tiefe strukturelle Entwicklungen von Unternehmen haben stets lange Inkubationszeiten. Denn hierfür müssen Menschen in den engen Unternehmenskorsetten zunächst gesellschaftliche und soziale Entwicklungen wahrnehmen und für sich Anpassungsstrategien entwickeln. Und diese individuell verankerten Handlungsmuster stellen dann den Nährboden für organisationale Entwicklungen dar.
Von diesem Punkt sind die meisten Unternehmen weit entfernt. Daher macht es aktuell meist wenig Sinn, umfassende Enterprise 2.0-Konzepte für Unternehmen zu entwickeln. Sinnvoller ist es, gezielt und dauerhaft Impulse im sozialen System Unternehmen zu setzen. Kleine Injektionen erzeugen oft größere Wirkungen im Hinblick auf eine nachhaltige Unternehmensentwicklung als umfassende Reorganisationen.
Wie groß die Injektionsnadel sein muss und welcher Wirkstoff der richtige ist, kann pauschal nicht beantwortet werden. Denn letztlich sollte der Reifegrad des Unternehmens der Ausgangspunkt für alle Enterprise 2.0-Aktivitäten sein.
Über den Autor
Prof. Dr. Gerald Lembke leitet den Studiengang Digitale Medien mit Schwerpunkt Medienmanagement & Marketing an der Dualen Hochschule Baden-Württemberg in Mannheim und ist Associate bei der Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner.
Emotive stellte dieser Tage bei TEDtalks ein Headset vor, dass die Hirnaktivitäten messen kann.
Solcherlei Geräte werden von eifrigen Psychologiestudenten schon seit langem verwendet, um nachzuweisen, dass lustige Filme bestimmte Hirnregionen anregen oder der Konsum von Egoshootern die Reaktionsgeschwindigkeit erhöht. Am Besten lassen sich diese Dinge als klebrige Haarnetzen mit Saugfüßen und Dutzenden Kabeln beschreiben. Sie sind aufwendig anzubringen, benötigen Kontaktflüssigkeiten, die zum Haarewaschen nötigen und sind in der Anschaffung überaus kostspielig.
Emotives Headset ist frei von diesen Problemen. Es arbeitet über Funk, wird einfach aufgesetzt und bietet eine selbstlernende Software. In der Präsentation stellt Firmengründerin Tan Le den Lernprozess vor, bei dem der Proband einfache Interaktionen “denken” sollte, deren Hirn-Aktivitäts-Signatur (Wortschöpfung des Autoren!) durch das Gerät aufgezeichnet und später verwendet wurde.
Verwendung soll das Headset bei halbseitig gelähmten Personen finden, die damit ihren Rollstuhl steuern können – aber der Preis des Developer-Kits, sowie Ort und Art der Präsentation deuten klar auf eine Verwendung in der Lifestyle- und Unterhaltungsindustrie hin. Wer heute seinen Gyrocopter via iPhone steuert, wir dies morgen mittels seiner Gedanken (wohl eher Hirn-Aktivitäts-Signatur) tun.
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Emotives Headset ist frei von diesen Problemen. Es arbeitet über Funk, wird einfach aufgesetzt und bietet eine selbstlernende Software. In der Präsentation stellt Firmengründerin Tan Le den Lernprozess vor, bei dem der Proband einfache Interaktionen “denken” sollte, deren Hirn-Aktivitäts-Signatur (Wortschöpfung des Autoren!) durch das Gerät aufgezeichnet und später verwendet wurde.
Verwendung soll das Headset bei halbseitig gelähmten Personen finden, die damit ihren Rollstuhl steuern können – aber der Preis des Developer-Kits, sowie Ort und Art der Präsentation deuten klar auf eine Verwendung in der Lifestyle- und Unterhaltungsindustrie hin. Wer heute seinen Gyrocopter via iPhone steuert, wir dies morgen mittels seiner Gedanken (wohl eher Hirn-Aktivitäts-Signatur) tun.
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Wir werden Sie in Zukunft umfassender auf dem aktuellen Stand halten: Ob Branchennews, innovative Technologien oder Tipps und Tricks für Websites und Terminals.
Dafür wird der alte HANDSPIEL Blog durch das neue HANDSPIEL.magazin ersetzt. Alle Informationen zum Thema digitale Kundenkommunikation, Bedienbarkeit von Systemen und elektronische Automatisierung in Unternehmen erfahren Sie hier in den drei Sparten
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Das Digital Signage Promotion Project, ein Konsortium aus elf Bahngesellschaften, testet über ein Jahr an ausgewählten Bahnhöfen in Tokio Werbetafeln, die das Geschlecht und Alter der Passanten erkennen können. Entsprechend des Betrachters wird die angezeigte Werbung gewählt. Der Test soll zeigen, wie stabil die Technik funktioniert und welchen Werbeeffekt die sehenden Tafeln haben werden.
Neu ist das Ganze nicht – die bereits in “Minority Report” filmisch verarbeitete Idee hat der Firma s.Oliver in diesem Jahr den Reta Europe Award eingebracht. Anders als in der düsteren Utopie Spielbergs werden den Kunden hier entsprechend ihres Geschlechtes Werbeclips vorgespielt. Die Jury lobte, dass dadurch Streuverluste bei der Werbung minimiert würden.
Die von der Wall AG verwendet Technologie vis-a-pix schaltet wiederum Werbetafeln entsprechend der Blickrichtung der Betrachter. Für die Kampagne ?Es passiert, wenn niemand hinsieht? erhielt die Firma den Silbernen Löwen für Innovation in Cannes und die Bronzenen Nagel des Art Directors Club Deutschland e.V.
Datenschutzbedenken räumen die Sprecher aus: Die erfassten Biometriedaten würden nicht gespeichert und nur für die Auswahl der Anzeige verwendet. Blogger äußern sich ob dieser Aussagen eher skeptisch. Wo Daten erzeugt werden, da können sie auch missbraucht werden.
) [wfw] => Array ( [commentrss] => http://www.handspiel.net/magazin/2010/07/29/der-werbespot-kennt-dich-schon/feed/ ) [slash] => Array ( [comments] => 0 ) [summary] =>Das Digital Signage Promotion Project, ein Konsortium aus elf Bahngesellschaften, testet über ein Jahr an ausgewählten Bahnhöfen in Tokio Werbetafeln, die das Geschlecht und Alter der Passanten erkennen können. Entsprechend des Betrachters wird die angezeigte Werbung gewählt. Der Test soll zeigen, wie stabil die Technik funktioniert und welchen Werbeeffekt die sehenden Tafeln haben werden.
Neu ist das Ganze nicht – die bereits in “Minority Report” filmisch verarbeitete Idee hat der Firma s.Oliver in diesem Jahr den Reta Europe Award eingebracht. Anders als in der düsteren Utopie Spielbergs werden den Kunden hier entsprechend ihres Geschlechtes Werbeclips vorgespielt. Die Jury lobte, dass dadurch Streuverluste bei der Werbung minimiert würden.
Die von der Wall AG verwendet Technologie vis-a-pix schaltet wiederum Werbetafeln entsprechend der Blickrichtung der Betrachter. Für die Kampagne ?Es passiert, wenn niemand hinsieht? erhielt die Firma den Silbernen Löwen für Innovation in Cannes und die Bronzenen Nagel des Art Directors Club Deutschland e.V.
Datenschutzbedenken räumen die Sprecher aus: Die erfassten Biometriedaten würden nicht gespeichert und nur für die Auswahl der Anzeige verwendet. Blogger äußern sich ob dieser Aussagen eher skeptisch. Wo Daten erzeugt werden, da können sie auch missbraucht werden.
[date_timestamp] => 1280437818 ) [5] => Array ( [title] => CCC reagiert auf Thomas de Maizières ?Netzpolitik der Zukunft? [link] => http://www.handspiel.net/magazin/2010/07/21/ccc-reagiert-auf-thomas-de-maizieres-netzpolitik-der-zukunft/ [comments] => http://www.handspiel.net/magazin/2010/07/21/ccc-reagiert-auf-thomas-de-maizieres-netzpolitik-der-zukunft/#comments [pubdate] => Wed, 21 Jul 2010 10:05:44 +0000 [dc] => Array ( [creator] => Florian Böhnhardt ) [category] => KommunikationFreiheitsrechtNetzzugangTrendWirtschaft [guid] => http://www.handspiel.net/magazin/?p=2332 [description] =>
Einen Monat nach der Veröffentlichung der “14 Thesen zu den Grundlagen einer gemeinsamen Netzpolitik der Zukunft” durch Thomas de Maizière reagiert der Chaos Computer Club mit 11 eigenen Thesen auf die Vorlage der Regierung.
Die 14 Thesen von Thomas de Maizière
De Maizière beschäftigt sich mit den Schwierigkeiten, die traditionell-materiellen Werkzeuge des Straf-, Schutz- und Ordnungsrechtes auf die modern-immaterielle Realität des Internets anzuwenden. Das Internet ist bei ihm ein Ort der sozialen Interaktion, was sowohl Informationsaustausch und kulturelle Teilhabe, als auch Dienstleistungen, Handel und Kriminalität umfasst.
So beginnt er seine Überlegungen mit der Schaffung einer gemeinsamen ethisch-moralischen Grundlage für eine (Neu-)Anwendung bestehender Regelungen. Seine Betrachtung orientiert sich in ihrer Abwägung verschiedener Freiheiten gegeneinander am deutschen Grundgesetz. Sein Plädoyer richtet sich somit gegen eine zu restriktive Gesetzgebung.
Der Chaos Computer Club spricht sich mit seinen Thesen für eine besonders freie Nutzung des Internets aus. Das Netz wird hier als Medium der Kommunikation und Kultur betrachtet. Verglichen mit de Maizières weiter Vorstellung des Netzes erscheint die Auffassung des CCC beinahe unschuldig. Die Verwendung des Internets zur Durchführung von Straftaten und Verleumdung wird nicht betrachtet oder als unter ein Freiheitsrecht fallend angesehen.
Von besonderem Interesse sind jene Thesen, in denen der CCC direkt auf de Maizière antwortet:
Nachtrag:
Thesen zum Internet zu verfassen scheint ein neuer Trend zu werden. Erfreulich, dass auch hierin ein “weniger ist mehr”-Gedanke Einzug hält.
Die Piratenpartei reagierte natürlich ebenfalls auf de Maizière. Sie betrachtet das Netz als eine eigene Welt, welche die reale Welt nur spiegelt, ihr aber nicht entspricht. Als Konsequenz fordern die Mitglieder der Piratenpartei eine Gesetzgebung sui generi, also eigenständige Regeln für das digitale Miteinander. Weshalb allerdings weltliche Gesetze im digitalen Rahmen nicht Bestand haben können, wird in den Thesen nicht ausgeführt.
Einen Monat nach der Veröffentlichung der “14 Thesen zu den Grundlagen einer gemeinsamen Netzpolitik der Zukunft” durch Thomas de Maizière reagiert der Chaos Computer Club mit 11 eigenen Thesen auf die Vorlage der Regierung.
Die 14 Thesen von Thomas de Maizière
De Maizière beschäftigt sich mit den Schwierigkeiten, die traditionell-materiellen Werkzeuge des Straf-, Schutz- und Ordnungsrechtes auf die modern-immaterielle Realität des Internets anzuwenden. Das Internet ist bei ihm ein Ort der sozialen Interaktion, was sowohl Informationsaustausch und kulturelle Teilhabe, als auch Dienstleistungen, Handel und Kriminalität umfasst.
So beginnt er seine Überlegungen mit der Schaffung einer gemeinsamen ethisch-moralischen Grundlage für eine (Neu-)Anwendung bestehender Regelungen. Seine Betrachtung orientiert sich in ihrer Abwägung verschiedener Freiheiten gegeneinander am deutschen Grundgesetz. Sein Plädoyer richtet sich somit gegen eine zu restriktive Gesetzgebung.
Der Chaos Computer Club spricht sich mit seinen Thesen für eine besonders freie Nutzung des Internets aus. Das Netz wird hier als Medium der Kommunikation und Kultur betrachtet. Verglichen mit de Maizières weiter Vorstellung des Netzes erscheint die Auffassung des CCC beinahe unschuldig. Die Verwendung des Internets zur Durchführung von Straftaten und Verleumdung wird nicht betrachtet oder als unter ein Freiheitsrecht fallend angesehen.
Von besonderem Interesse sind jene Thesen, in denen der CCC direkt auf de Maizière antwortet:
Nachtrag:
Thesen zum Internet zu verfassen scheint ein neuer Trend zu werden. Erfreulich, dass auch hierin ein “weniger ist mehr”-Gedanke Einzug hält.
Die Piratenpartei reagierte natürlich ebenfalls auf de Maizière. Sie betrachtet das Netz als eine eigene Welt, welche die reale Welt nur spiegelt, ihr aber nicht entspricht. Als Konsequenz fordern die Mitglieder der Piratenpartei eine Gesetzgebung sui generi, also eigenständige Regeln für das digitale Miteinander. Weshalb allerdings weltliche Gesetze im digitalen Rahmen nicht Bestand haben können, wird in den Thesen nicht ausgeführt.
Das Projekt De-Mail hat die Pilotphase abgeschlossen und rechtliche Rahmenbedingungen werden gegenwärtig mit dem sogenannten “Bürgerportal-Gesetz” abgesichert. Erste Provider bieten bereits die Vorregistrierung an Adressen an. Aber was ist De-Mail eigentlich?
De-Mail soll mehr Sicherheit im e-Mail-Verkehr ermöglichen, indem ähnlich dem Postident-Verfahren Accounts vor der Nutzung bestätigt werden müssen. Dazu wird ein Ausweisdokument in einer Behörde vorgelegt, welche dann den Account freischaltet. Dieses Verfahren ist bereits bei zahlreichen e-Shops gebräuchlich.
Etwas ungebräuchlich ist der Namenszwang. Jede Adresse muss nach dem Muster Vorname.Nachname@anbieter.de-mail.de gebildet werden. Bei Namensdopplungen werden Ziffern an den Nachnamen angehängt werden. Das Aus für “Bussybaer86″, aber Hans.Schmidt649@gmx.de-mail.de wird eineindeutig zuzuordnen sein.
Im e-Mail-Verkehr bietet De-Mail aber noch mehr: Durch die Bindung von Nutzer und Account sollen Spam-Mails vermieden werden. Die Änderung und das Abrufen sensibler Daten bei Behörden und Unternehmen soll durch das rechtssichere Anschreiben möglich werden. Zusätzlich sollen Einschreiben nun auch rechtsgültig via e-Mail versandt werden können.
Natürlich bietet auch De-Mail sichere Verschlüsselung, Archivierung und die Einhaltung aller gängigen Datenschutzrichtlinien. Und alles gratis?
Was umsonst ist, das ist auch nichts wert. Wahrscheinlich 15cent sollen e-Mails bei De-Mail kosten, so zitiert HNA.de den GMX-Sprecher Holger Neumann. Damit sollen die erheblichen Vorleistungen für die Sicherheits-Infrastruktur der Anbieter abgefangen werden.
Immerhin: Das ist 40cent günstiger als ein Standartbrief und – nunja – 15cent teuerer als eine normale e-Mail. Ob Nutzer allerdings bereit sein werden, für Dienste, die normalerweise gratis zu nutzen sind, Geld zu bezahlen, wird vom tatsächlichen Nutzen abhängen.
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Natürlich bietet auch De-Mail sichere Verschlüsselung, Archivierung und die Einhaltung aller gängigen Datenschutzrichtlinien. Und alles gratis?
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Immerhin: Das ist 40cent günstiger als ein Standartbrief und – nunja – 15cent teuerer als eine normale e-Mail. Ob Nutzer allerdings bereit sein werden, für Dienste, die normalerweise gratis zu nutzen sind, Geld zu bezahlen, wird vom tatsächlichen Nutzen abhängen.
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Mit der Nutzung der Font API von Google ist es Webmastern möglich ihre Webdesigns mit Non-Standard Schriftarten auszustatten. Die zur Verfügung stehenden Schriftarten sind in der “Font Directory” aufgelistet. Dort sind zur Zeit 18 Schriften hinterlegt. Die Schriftarten lassen sich recht einfach einbinden, ohne das Grafiken einzupflegen, oder Flash notwendig wäre. Ein weiterer Vorteil ist, dass vorhandener Inhalt nicht verändert werden muss. Es wird lediglich der Code in das HTML Dokument eingefügt und per CSS ein Element mit der ausgewählten Schriftart ausgestattet. Der Text kann dann mit weiteren CSS-Befehlen noch optisch verändert werden. Die Font API soll unter allen wichtigen Browsern (und auch ab Internet Explorer 6) funktionieren, jedoch ist sie nicht iPhone/iPad-tauglich, da keine SVG-Version der Schrift erzeugt wird.
Wenn sie wünschen, setzen wir die Google Font API auch bei Ihnen ein. Einfach anrufen!
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Die Weichen in Richtung Enterprise 2.0 stellen
